10.10.2022
Aufgaben- und kompetenzorientiertes Arbeiten, Trennung zwischen Geschäfts- und Dienstleistungskreisen, keine Hierarchien qua Positionen, Selbstorganisation in den Kreisen, Pull- statt Pushprinzip in der Führung – das sind einige der Schlagworte, die uns auf dem Weg zum kollegial geführten Unternehmen begleiten. Die genaue Ausgestaltung wird sich erst auf dem Weg klären. Klar ist aber schon jetzt, dass es ein spannender Prozess ist, der viel verändern wird bei planpolitik.
Doch wie fing das alles an? Der Anstoß kam aus mehreren Richtungen: Die Herausforderungen und Umwälzungen durch die Pandemie, der Abgang einiger langjähriger Mitarbeiter*innen, aber auch der mehrfach geäußerte Wunsch, die Aufgaben bei planpolitik klarer zu definieren und aufzuteilen. Dafür mussten sich die über lange Zeit sehr organisch gewachsenen Strukturen bei planpolitik verändern. In einem planpolitik-typischen, sehr partizipativen Prozess und mit der hervorragenden Beratung durch Sabine Leukert haben wir uns dann der Idee angenähert, unsere Arbeit künftig in Kreisen zu organisieren.
Die Entscheidung für das Kreismodell als zukünftige Grundstruktur hat das Team gemeinsam im sog. Konsentverfahren getroffen – eine weitere spannende Neuerung und ein Verfahren, das wir zukünftig generell bei größeren Entscheidungen nutzen wollen. So stellen wir sicher, dass alle im Team bereit sind, wegweisende Veränderungen mitzutragen und verhindern gleichzeitig, dass zu lange diskutiert und zu wenig entschieden wird.
Die Adaption des Kreismodells auf unsere planpolitik-Welt hat gerade erst begonnen, aber vier zentrale Veränderungen sollen auf jeden Fall umgesetzt werden:
- Klarere Aufteilung nach Kompetenzen & Aufgaben: Bisher machen bei planpolitik eigentlich alle alles - Organisation, Kommunikation, Administration, Entwicklung und Durchführung. In Zukunft sollen diese Aufgaben klarer aufgeteilt werden auf unterschiedliche Kreise, deren Mitglieder sich dann ganz auf die jeweiligen Aufgaben konzentrieren können. Das betrifft z.B. die Entwicklung neuer Workshopmaterialien oder die Durchführung von Veranstaltungen. In anderen Kreisen werden die organisatorischen und administrativen Aufgaben oder die Kommunikation mit den Auftraggeber*innen, Lehrkräften und freien Mitarbeiter*innen gebündelt. In den sog. Steuerungskreisen werden eine planpolitik-weite Kapazitätsplanung gemacht und Personal- und Strategiefragen bearbeitet.
- Auflösung der inhaltlichen Teams & Bildung eines gemeinsamen Entwicklungskreises: Unsere inhaltlichen Teams „Demokratie & Gesellschaft“, „Europa“ und „Klima, Nachhaltigkeit & globale Zusammenhänge“ arbeiten schon lange sehr selbständig, haben sich dabei aber auch voneinander entfernt und teils eigene Abläufe und Ansätze entwickelt. Diese Aufteilung wollen wir auflösen. Projekte können dann in neuen und wechselnden Teamkonstellationen bearbeitet werden. So werden wir inhaltlich flexibler und innovativer, und die Mitarbeitenden können ihre inhaltlichen und methodischen Kompetenzen noch besser einbringen. Außerdem hoffen wir auf mehr Effizienz durch eine Vereinheitlichung von Abläufen und Vorlagen.
- Selbstorganisation der Kreise: Anstatt nach von oben vorgegebenen Regeln zu arbeiten, sollen die Entwicklungs- und Durchführungskreise sich weitgehend selbst organisieren und auch selbst bestimmen, wie sie Entscheidungen treffen. Gleichzeitig fordern sie von den Dienstleistungs- und Steuerungskreisen dort Unterstützung und Vorgaben ein, wo sie es brauchen.
- Vorausschauende Kapazitätsplanung: In den jüngeren Vergangenheit ist es bei uns zu einigen Fällen von Überlastung von Mitarbeitenden gekommen, die zu Fehlzeiten und leider in manchen Fällen auch zur Beendigung des Arbeitsverhältnisses geführt haben. Die Gründe sind immer auch individuell verschieden, aber eine Lehre daraus ist, dass wir präventiver und vorausschauender die Kapazitäten der Mitarbeiter*innen planen müssen. Dazu gehört auch, Verantwortungen so zu verteilen, dass sich niemand unersetzbar fühlt, und dass wir bei Überlastungen frühzeitiger gegensteuern. Eine Neuerung in diesem Zusammenhang ist auch die Entscheidung, zwei Vertrauenspersonen aus dem Kreis der Mitarbeiter*innen zu wählen.
Mittlerweile sind wir mitten im Umbruch, haben auf einem Teamtag gemeinsam die ersten Weichen gestellt und eine sehr positive Aufbruchsstimmung gespürt. Wir haben sechs Pilotprojekte identifiziert, die uns den genannten Zielen näherbringen werden, und Teams zusammengestellt, die sich für die jeweiligen Projekte verantwortlich fühlen.
Einige sind recht leicht umzusetzen – wie die Wahl von Vertrauenspersonen –, andere benötigen zur Umsetzung viel kreative Energie, z.B. wenn es darum geht, ein einheitliches Anfragen- und Angebotsmanagement auf die Beine zu stellen oder wenn die Organisation rund um die zahlreichen Veranstaltungen zukünftig nicht mehr aus mind. 10 Händen, sondern nur noch aus einer Hand kommen soll.
In ein paar Monaten werden wir schauen, wo wir stehen und bei Bedarf erneut Anpassungen vornehmen. Sicher ist, dass die Umstrukturierung entlang der Kernideen des Kreismodells nicht einfach irgendwann zu Ende sein wird. Stattdessen befinden wir uns in einem fortwährenden Prozess, dessen Ende wir bisher auch nur erahnen können. Aber die Richtung stimmt schon mal. Wir werden über den Fortschritt an dieser Stelle regelmäßig berichten.
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